Introduction
Depuis plusieurs mois, le rugby français traverse une crise liée à des dérives comportementales observées sur et en dehors des terrains. Entre accusations de violences, propos racistes, et comportements inappropriés, la réputation du rugby et de ses valeurs de solidarité et de respect a été fortement remise en question.
Pour répondre à cette situation, la Fédération Française de Rugby (FFR) a lancé un plan de transformation ambitieux, structuré autour de 20 actions et 26 mesures. Ce plan repose sur trois grands axes :
- La prévention, à travers la sensibilisation des joueurs aux risques et aux responsabilités liées au maillot bleu.
- L’organisation, en instaurant de nouvelles règles de vie et en encadrant plus strictement les comportements.
- La sanction, avec des tests anti-drogue et alcoolémie, ainsi qu’un système de primes indexées sur le comportement.
Mais cette stratégie est-elle réellement une transformation en profondeur du rugby français ?
Ou s’agit-il simplement d’un cadre disciplinaire plus strict, visant à contrôler les comportements plutôt qu’à modifier les dynamiques culturelles et organisationnelles du rugby ?
Comprendre les niveaux de changement pour mieux analyser
En transformation organisationnelle, on distingue généralement deux niveaux de changement :
Le changement de niveau 1 : Il s’agit d’optimiser un système existant en renforçant ses règles et son cadre de fonctionnement, sans en modifier les fondements.
Exemple : Ajouter une formation obligatoire sur l’éthique et la gestion des addictions.
Le changement de niveau 2 : Il repose sur une rupture plus profonde, transformant durablement les valeurs et les dynamiques culturelles. Exemple : Modifier la manière dont les équipes construisent leur cohésion, en remplaçant les rituels d’alcool par d’autres formes de socialisation.
Les limites de cette étude
Mon analyse repose sur les documents publics disponibles que vous retrouverez en fin d’article. Je ne dispose pas de l’ensemble des décisions internes de la FFR ni des changements et évolutions de ce plan. Ce qui signifie que cette étude est une lecture critique du plan officiel forcément limitée avec les éléments en ma possession, afin de ressortir quelques éléments clés d’une transformation d’organisation et non une évaluation définitive de son application sur le terrain.
La nature du plan de transformation de la FFR
1.1 Un plan issu des États Généraux du rugby
Depuis plusieurs années, le rugby français est confronté à des comportements problématiques qui ont soulevé des inquiétudes croissantes au sein des clubs et de la fédération :
- Excès dans la troisième mi-temps, avec une culture de l’alcoolisation parfois banalisée.
- Manque de discipline en dehors des terrains, observé dans certaines catégories de joueurs.
- Cas de violences et de comportements inappropriés, nuisant à l’image du sport.
Face à ces préoccupations, la Fédération Française de Rugby (FFR) a convoqué le 29 août 2024 des États Généraux, réunissant : Des joueurs et staffs des équipes de France. Des clubs professionnels et amateurs. Des syndicats et représentants du monde du rugby. Des experts d’autres fédérations sportives et universitaires.
Un diagnostic partagé a émergé : il fallait agir en urgence pour protéger l’image du rugby et restaurer ses valeurs.
Quelques semaines après ces États Généraux, plusieurs affaires médiatisées (Jaminet, Auradou-Jegou, incidents en Coupe du Monde) ont renforcé la pression sur la FFR pour appliquer rapidement les mesures décidées.
Un projet bien initié par la gouvernance, mais encore peu incarné par le système
Dans un projet de transformation, le rôle de la gouvernance et principalement du leader est clé : C’est à elle de fixer le cap, structurer le changement et garantir sa mise en œuvre. Sans impulsion forte de la FFR, il aurait été difficile d’obtenir un alignement des acteurs du rugby.
Sur ce point, la FFR fait un bon choix stratégique en initiant un cadre structuré et en prenant la responsabilité du projet.
Mais une transformation ne peut pas être portée uniquement par l’instance dirigeante. Pour qu’un changement soit durable, il doit être progressivement approprié par le système lui-même. Or, le plan final reste fortement piloté d’en haut, apparemment, avec peu de marge d’adaptation locale.
1.2 Un plan structuré en trois axes d’action
À l’issue des États Généraux, la FFR a élaboré un plan détaillé en 20 actions et 26 mesures, organisé autour de trois grands axes :
| Axe d’action | Objectif principal | Exemples de mesures |
|---|---|---|
| Prévention | Sensibiliser et responsabiliser les joueurs | Formation sur les addictions et la pression médiatique Témoignages d’anciens joueurs Actions citoyennes avec les clubs amateurs |
| Organisation | Structurer un nouveau cadre de vie | Interdiction de l’alcool dans certains contextes Restriction des visites extérieures Clarification des missions des staffs |
| Sanction | Renforcer les contrôles et pénalités | Charte d’engagement obligatoire Tests anti-drogue et alcoolémie Indexation des primes sur le comportement |
Une approche structurée, mais qui repose principalement sur un renforcement du cadre réglementaire plutôt que sur une transformation culturelle profonde.
1.3 Un plan structuré, mais une vision limitée du changement
Le plan de la FFR est précis et détaillé, mais il reste essentiellement axé sur la régulation des comportements visibles. Il ne semble pas s’attaquer aux causes profondes des dérives du rugby.
| Problème | Limite du plan FFR |
|---|---|
| Les dérives comportementales sont le symptôme d’un problème plus profond. |  Le plan traite les conséquences (interdictions, sanctions), mais pas les facteurs de pression sociale et de culture de groupe qui favorisent ces comportements. |
| Le rugby a une culture historique où l’alcool et les rituels de cohésion jouent un rôle central. | Interdire l’alcool ne suffit pas : il faudrait créer de nouveaux rituels alternatifs pour assurer la cohésion autrement. |
| Un changement de culture nécessite l’adhésion des joueurs et clubs. |  La FFR a initié le changement avec les États Généraux, mais le plan reste descendant et pourrait générer des résistances s’il n’est pas progressivement co-construit avec les acteurs de terrain. |
| Un changement durable repose sur des incitations positives, pas seulement sur des sanctions. | Le plan met l’accent sur les interdictions et les pénalités, mais peu sur la valorisation des comportements exemplaires. |
Conclusion intermédiaire : Ce plan est bien structuré et la FFR joue pleinement son rôle de leader. Mais pour qu’un véritable changement s’opère, il faudra progressivement laisser les acteurs du rugby s’approprier les nouvelles règles et adapter les comportements en profondeur.
Analyse sous l’angle du changement organisationnel
2.1 Le plan de la FFR est-il un changement de niveau 1 ou 2 ?
Un changement de niveau 1 consiste à optimiser un système existant sans en modifier les fondements culturels.
Un changement de niveau 2 implique une rupture structurelle et culturelle, qui transforme durablement les comportements.
Analyse détaillée des actions de la FFR
| Action | Objectif | Niveau 1 (ajustement) | Niveau 2 (rupture culturelle et systémique) |
|---|---|---|---|
| Formation des joueurs sur les comportements à risque | Sensibiliser et responsabiliser les joueurs |  Renforcement du cadre existant par des formations obligatoires | Peut devenir de niveau 2 mais risque de ne pas modifier structurellement la culture du rugby |
| Mise en place d’un mentorat avec d’anciens joueurs | Transmission des valeurs du rugby | Encourage les bonnes pratiques via l’expérience | Peut être un levier de niveau 2 si les mentors incarnent un changement culturel profond |
| Interdiction de l’alcool dans certaines circonstances | Réduction des conduites à risque | Imposition d’une nouvelle règle disciplinaire | Ne modifie pas la culture des rituels du rugby |
| Encadrement renforcé des lieux de vie des joueurs | Sécurisation et contrôle des comportements | Ajustement logistique pour limiter les risques | Ne remet pas en cause les dynamiques internes des groupes |
| Mise en place de sanctions (indexation des primes, exclusion possible) | Responsabilisation et contrôle | Système de récompenses et punitions pour orienter les comportements | Ne change pas les valeurs profondes, juste la manière de les encadrer |
| Programme de suivi de la santé mentale des joueurs | Prévention et accompagnement | Renforcement du bien-être des joueurs | Peut être de niveau 2 si cela modifie durablement la perception du bien-être mental dans le sport |
| Intégration des joueurs dans des actions citoyennes | Renforcer leur rôle de modèle | Renforcement de l’engagement des joueurs auprès des clubs amateurs | Peut être de niveau 2 si cela transforme durablement la perception du rôle social du rugby |
Conclusion intermédiaire : La majorité des actions relèvent du niveau 1, c’est-à-dire qu’elles optimisent un cadre existant sans remettre en cause les fondements culturels. Certaines actions ont un potentiel de niveau 2 (mentorat, santé mentale, engagement citoyen), mais cela dépendra de la manière dont elles sont mises en œuvre. Les interdictions, sanctions et règlements ne sont pas des ruptures culturelles, mais des renforcements disciplinaires.
Ce qui aurait constitué un vrai changement de niveau 2 :
- Modifier les rituels de cohésion du rugby en proposant des alternatives aux soirées festives basées sur l’alcool.
- Laisser les joueurs et clubs eux-mêmes créer et incarner les nouvelles règles, au lieu d’un cadre uniquement imposé par la fédération.
- Revoir le modèle économique et médiatique du rugby pour limiter les pressions favorisant certains excès (ex : hypermédiatisation des stars, attentes des sponsors).
Le plan de la FFR n’est donc pas une révolution culturelle, mais plutôt un encadrement disciplinaire plus strict.
2.2 Le plan respecte-t’il les principes de l’ingénierie du changement
Les 5 étapes clés d’un changement bien mené (modèle 5D)
| Phase | Ce que dit la théorie | Ce que fait la FFR | Respecté ? |
|---|---|---|---|
| 1. Diagnostiquer | Identifier les causes profondes des problèmes | États Généraux et consultation des acteurs du rugby | Oui |
| 2. Designer | Construire un plan structuré avec des actions concrètes | Création d’un plan en trois axes (prévention, organisation, sanction) | Oui |
| 3. Déployer | Tester avant généralisation, ajuster progressivement | Déploiement immédiat, sans phase test | Non |
| 4. Développer | Ajuster en fonction des retours terrain | Pas de mécanisme de feedback prévu | Non |
| 5. Driver | Ancrer durablement le changement dans la culture | Intégration auprès des jeunes générations | Partiellement |
Analyse détaillée des forces et faiblesses
Forces du plan FFR : Un bon diagnostic initial → La consultation de nombreuses parties prenantes lors des États Généraux a permis de poser les bonnes questions. Un plan structuré et cohérent → Les 20 actions et 26 mesures suivent une logique claire et appliquent des solutions concrètes.
Faiblesses du plan FFR : Pas de phase test avant généralisation Un changement efficace se déploie par étapes, avec des tests sur des groupes restreints avant de l’appliquer à grande échelle. Or, la FFR a imposé toutes les mesures directement, sans phase expérimentale, ce qui peut entraîner des résistances imprévues.
Pas de suivi pour adapter le plan en fonction des résultats Un projet de transformation doit être évolutif, avec un mécanisme de feedback pour corriger les ajustements en fonction des réalités du terrain. Or, la FFR n’a apparemment pas prévu d’indicateurs d’évaluation ni de processus d’ajustement progressif, ce qui peut rendre l’application rigide et inefficace à long terme.
Un ancrage encore fragile dans la culture du rugby Certains changements ont été imposés d’en haut, sans que les clubs et les joueurs aient réellement le temps de se les approprier progressivement. Seul un travail d’intégration dans les générations futures est prévu, mais cela reste insuffisant pour assurer une transformation immédiate.
Conclusion intermédiaire : Un changement bien conçu mais mal déployé Le diagnostic et la conception sont solides, avec une vision structurée et des objectifs clairs. Mais l’absence de test et d’adaptation progressive risque de générer des résistances. L’intégration auprès des jeunes générations est une bonne idée, mais elle est trop lente pour garantir un changement efficace à court terme.
Prochaine question : Comment la FFR aurait-elle pu mieux structurer son changement pour le rendre plus efficace et évolutif ?
2.3 Absence d’un schéma de rupture et de recouvrement
Deux principes clés d’un véritable changement de niveau 2
« Le problème est la solution » → Un changement profond ne cherche pas à supprimer les résistances mais à les transformer en opportunités d’évolution. Exemple : Si l’alcool et les rituels festifs font partie de la culture du rugby, l’objectif n’est pas d’interdire brutalement ces pratiques mais de les redéfinir sous une autre forme.
« Seul un système peut changer un système » → Un vrai changement ne peut pas être uniquement imposé par la direction, il doit être approprié progressivement par les acteurs eux-mêmes. Exemple : Les joueurs et clubs doivent co-créer les nouvelles règles et valeurs du rugby, plutôt que de se les voir imposer.
Le plan de la FFR suit-il ces principes ?
| Principe | Ce que dit la théorie | Ce que fait la FFR | Respecté ? |
|---|---|---|---|
| « Le problème est la solution » | Transformer les résistances en opportunités d’évolution | Interdictions et sanctions sans alternative aux anciens rituels | Non |
| « Seul un système peut changer un système » | Impliquer les acteurs dans la création du changement | Plan imposé par la fédération, sans dynamique systémique | Non |
Analyse détaillée des problèmes identifiés
Le plan traite les symptômes mais pas les causes profondes Interdire l’alcool ne remet pas en question son rôle dans les rituels du rugby. Il aurait fallu proposer des rituels alternatifs, comme des défis sportifs ou des engagements collectifs qui renforcent la cohésion sans recourir à l’alcool.
Le changement est imposé au lieu d’être construit collectivement Les joueurs ne sont pas impliqués dans la définition des nouvelles règles. Les clubs doivent appliquer le cadre sans avoir eu de marge de co-construction, ce qui peut entraîner des résistances passives.
Alternative possible :
- Créer des groupes de travail composés de joueurs, entraîneurs et dirigeants pour adapter progressivement le changement à la culture existante.
- Lancer une expérimentation dans certains clubs pilotes, pour voir quelles nouvelles pratiques fonctionnent réellement avant de généraliser.
Conclusion intermédiaire : Un changement imposé, sans dynamique d’adhésion collective Le plan de la FFR est bien structuré et cherche à résoudre des problèmes réels. Mais il repose sur une approche descendante, qui ne permet pas aux acteurs du rugby de s’approprier le changement. L’interdiction et la sanction sont privilégiées au lieu d’une transformation culturelle progressive.
La prochaine partie proposera des recommandations pour améliorer ce plan et en faire une véritable transformation culturelle durable.
Limites du plan et recommandations
3.1 Une approche trop descendante et rigide
Le principal défaut du plan de la FFR est qu’il repose sur une logique de contrôle et de sanction plutôt que sur une transformation progressive et participative.
Les caractéristiques d’un changement descendant
Un changement descendant et rigide se caractérise par : Des règles imposées par la direction, sans co-construction avec les acteurs concernés. Un cadre strict avec interdictions et sanctions, plutôt qu’un accompagnement vers de nouvelles pratiques. Peu de flexibilité et d’adaptation en fonction des réalités du terrain.
Le plan de la FFR présente ces trois caractéristiques.
Pourquoi cette approche risque de poser problème ?
| Problème | Impact sur la transformation |
|---|---|
| Manque d’adhésion des joueurs et des clubs | Risque de résistance passive ou de contournement des règles |
| Aucune prise en compte des spécificités locales | Les clubs amateurs et professionnels n’ont pas les mêmes réalités, une approche unique peut être inefficace |
| Forte contrainte mais peu de motivation intrinsèque | Imposer des règles ne garantit pas un changement des mentalités |
Exemple :
- L’interdiction de l’alcool peut être respectée en public mais contournée en privé si aucune alternative sociale n’est proposée.
- Un joueur peut signer la Charte d’engagement par obligation mais sans vraiment en comprendre le sens, ce qui réduit son impact.
Comment rendre le changement plus participatif ?
1. Co-construire les règles avec les joueurs et les clubs Au lieu d’imposer un cadre figé, la FFR pourrait organiser des ateliers participatifs avec des représentants des clubs et des joueurs pour :
- Adapter certaines règles aux réalités du terrain.
- Permettre aux joueurs d’exprimer leurs besoins et leurs freins.
- Créer un engagement collectif autour des nouvelles valeurs.
2. Tester les mesures avant généralisation Une phase expérimentale dans certains clubs pilotes permettrait de :
- Observer quelles règles sont les plus efficaces.
- Ajuster les mesures avant de les imposer à tous.
- Identifier les leviers qui favorisent réellement le changement.
3. Accompagner plutôt que sanctionner Plutôt que de mettre l’accent sur la punition, la FFR pourrait développer :
- Un programme de mentorat renforcé avec des anciens joueurs qui incarnent le changement.
- Une valorisation des bonnes pratiques, en mettant en avant les joueurs et clubs qui adoptent positivement les nouvelles règles.
Conclusion intermédiaire Le plan actuel est trop rigide et risque de rencontrer des résistances. Une approche plus participative et progressive garantirait une meilleure adhésion et une transformation plus durable.
3.2 Transformer le problème en solution
Un changement efficace ne consiste pas à supprimer un comportement indésirable par la force, mais à en comprendre les causes et à le rediriger vers un objectif positif.
Le principe « le problème est la solution » en transformation organisationnelle Un comportement problématique (ex : alcool, excès, violence) est souvent le symptôme d’un besoin sous-jacent (ex : cohésion d’équipe, relâchement après l’effort, gestion du stress). Interdire un comportement sans répondre au besoin qui l’alimente ne résout pas le problème sur le long terme.
Exemples concrets appliqués au rugby
| Problème | Pourquoi il existe ? (besoin sous-jacent) | Solution classique de la FFR (interdiction/sanction) | Solution alternative (transformation positive) |
|---|---|---|---|
| L’alcool dans les soirées d’équipe | Rituel de cohésion et de libération après l’effort | Interdiction stricte | Création de rituels alternatifs (ex : challenges sportifs, événements solidaires) |
| Violence et tensions entre joueurs | Pression de la compétition, rivalité interne | Sanctions disciplinaires | Formation à la gestion du stress et au leadership positif |
| Culture du « macho » et de l’excès | Image viriliste du rugby, ancrage historique | Communication punitive et réglementaire | Valorisation des joueurs exemplaires, storytelling positif sur l’évolution du rugby |
Exemple inspirant : Les All Blacks (Nouvelle-Zélande) Ils ont transformé la culture du rugby en valorisant l’humilité et le respect plutôt que la violence et la domination. Ils ont remplacé les comportements toxiques par des rituels d’équipe forts, comme le haka ou la transmission intergénérationnelle. Ils ont fait de la discipline un engagement collectif et non une contrainte imposée.
Comment la FFR pourrait mieux transformer le problème en solution ?
1. Remplacer les interdictions par des alternatives attractives Exemple : Plutôt que d’interdire les troisièmes mi-temps alcoolisées, chercher comment répondre à ce que représente la 3ème mi-temps autrement qu’avec l’alcool comme par exemple partager un moment ensemble en total relâchement.
2. Valoriser les joueurs et clubs exemplaires Exemple : Créer un « Prix du Fair-Play et de l’Exemplarité » pour encourager des comportements positifs et en faire une norme attractive.
3. Faire évoluer la culture du rugby en racontant une nouvelle histoire Exemple : Produire des contenus médiatiques inspirants, mettant en avant des joueurs qui incarnent la nouvelle vision du rugby.
Conclusion intermédiaire Le plan de la FFR interdit des comportements sans traiter leurs causes profondes. Une transformation réussie repose sur la redirection des comportements vers des solutions positives.
3.3 Comment mieux ancrer le changement dans la durée ?
Un changement organisationnel ne devient durable que lorsqu’il est intégré dans la culture et les routines du système.
Les 3 risques majeurs d’un changement mal ancré :
| Risque | Conséquence possible |
|---|---|
| Le changement est perçu comme une contrainte externe | Les joueurs et clubs respectent les règles en surface, mais reviennent aux anciennes pratiques dès qu’ils le peuvent. |
| L’absence de suivi et d’adaptation progressive | Si les règles ne sont pas ajustées aux réalités du terrain, elles deviennent inefficaces. |
| Le manque de leaders incarnant le changement | Sans figures inspirantes pour porter les nouvelles valeurs, la transformation reste théorique et ne s’ancre pas. |
Comment rendre le changement auto-entretenu par le système ?
1. Créer un réseau de leaders du changement Identifier des joueurs influents et les former pour qu’ils deviennent les ambassadeurs des nouvelles pratiques. Encourager les entraîneurs et capitaines à porter le changement auprès de leurs équipes.
2. Mettre en place un suivi et une adaptation continue Instaurer des comités de suivi avec des représentants des clubs et des joueurs. Évaluer régulièrement l’impact des nouvelles règles et les ajuster si nécessaire.
3. Faire évoluer le modèle de récompense et de reconnaissance Créer des distinctions pour valoriser les clubs et joueurs qui incarnent les nouvelles valeurs (ex : « Club modèle de l’année »). Mettre en avant médiatiquement les bonnes pratiques pour en faire une norme sociale attractive.
Conclusion intermédiaire Si le changement reste perçu comme une obligation, il risque de s’essouffler rapidement. Un ancrage durable nécessite des leaders internes, une évaluation continue et des incitations positives.
3.4 Synthèse et recommandations finales
Bilan du plan de la FFR : Forces et faiblesses
| Aspect | Forces | Faiblesses |
|---|---|---|
| Diagnostic | Consultation large (États Généraux) | Analyse limitée aux symptômes (pas aux causes profondes) |
| Stratégie | Plan structuré et cohérent (prévention, organisation, sanctions) | Approche trop descendante et rigide |
| Mise en œuvre | Volonté d’action rapide et ferme | Absence de phase test et d’adaptation continue |
| Impact culturel | Intégration auprès des jeunes générations | Pas d’alternatives aux anciens rituels du rugby |
| Pérennité | Objectif d’évolution à long terme | Risque d’essoufflement si le changement n’est pas approprié |
Mes recommandations pour un changement plus efficace et durable
1. Passer d’une approche punitive à une transformation culturelle progressive Au lieu d’interdire brutalement certains comportements, proposer des alternatives attractives et engageantes.
2. Impliquer davantage les joueurs et clubs dans la construction du changement Créer des groupes de travail pour adapter et affiner les nouvelles règles en fonction des retours du terrain.
3. Mettre en place une phase test avant généralisation Expérimenter les nouvelles mesures dans certains clubs pilotes avant de les appliquer à tout le rugby français.
4. Intégrer un mécanisme d’évaluation continue Organiser un suivi régulier avec indicateurs pour ajuster le plan en fonction des résultats réels.
5. Développer un réseau de leaders internes pour incarner le changement Former des ambassadeurs du changement (joueurs influents, entraîneurs, anciens joueurs) pour diffuser progressivement la nouvelle culture.
6. Mettre en place des ateliers pour accompagner la transformation Donner la parole aux acteurs du rugby pour identifier les freins et les leviers du changement.
Conclusion finale
La FFR a pris une initiative courageuse en lançant ce plan de transformation, mais sa stratégie repose d’avantage sur une approche disciplinaire et descendante, qui risque d’être mal vécue par certains acteurs du rugby.
Un changement imposé de manière rigide a le mérite de poser un cadre mais ne garantit pas une transformation durable. Pour que ce plan réussisse pleinement, il doit tendre vers une démarche plus participative et ancrée dans la culture du rugby comme elle l’a été initiée.
L’avenir du rugby français dépendra donc non seulement du respect des nouvelles règles, mais surtout de la capacité de la FFR à transformer cette évolution culturelle dans les rucks.
Sources :
https://www.lequipe.fr/Rugby/Actualites/Soirees-encadrement-alcool-le-nouveau-cadre-de-vie-du-xv-de-france-est-ne/1517001
https://www.ffr.fr/actualites/federation/lancement-du-plan-de-lutte-contre-les-violences-et-les-incivilites
https://www.ffr.fr/actualites/federation/etats-generaux
https://www.ffr.fr/actualites/federation/plan-de-performance-renforce-pour-le-rugby-francais