Un climat économique tendu et fortement concurrentiel oblige, aujourd’hui, les entreprises à disposer d’une capacité d’adaptation particulièrement réactive et efficiente. Le changement en entreprise peut être de différente nature, variant selon les objectifs et le contexte spécifique de l’environnement de l’entreprise.
LES DIFFÉRENTS TYPES DE LE CHANGEMENT EN ENTREPRISE :
Changement structurel par exemple, dans le cadre d’une fusion et/ou absorption, avec toutes les difficultés que peut induire la formation de nouvelles équipes ou encore la modification de l’environnement de travail.
Modification ou réorientation sur la nature de l’activité exercée, soit pour se spécialiser dans un marché devenu trop large ou nécessitant un niveau d’expertise supérieur, voir un changement de cap induit par des obligations réglementaires ou tout simplement économiques.
Restructuration de l’entreprise sous sa forme existante, à travers par exemple un changement au niveau de la direction, entraînant de facto de nouvelles relations à recréer.
Promotion interne (ou externe) de salariés, ce qui va faire évoluer les relations entre les différents acteurs de l’entreprise.
Changement de locaux et donc obligation pour les salariés de s’adapter à un autre contexte de travail, parfois aussi une autre gestion de leur vie extra professionnelle.
Si les exemples de changements dans l’entreprise sont extrêmement variés, les solutions pour obtenir une adhésion la plus complète possible le sont également.
1) INCITATION
Même si la contrainte économique ou réglementaire à l’origine du changement ne prête pas à discussion et met parfois en suspens l’existence même de l’entreprise, le passage en force pour installer les changements est à proscrire. La souplesse et la communication doivent être les maîtres mots pour les dirigeants désireux d’obtenir sinon une adhésion sans faille, une acceptation consensuelle.
Expliquer, communiquer, faire preuve de transparence et de justice sont des notions particulièrement importantes, la mécanique de communication devant permettre de faire comprendre que le changement est nécessaire, impératif et pour le bien de tous.
2) CONNEXION
Outre le message, qui doit permettre de valoriser le changement, de faire adhérer en le « vendant » à ses propres salariés, la structure dirigeante se doit également d’utiliser les bons relais, à l’intérieur de l’entreprise mais également à l’extérieur, pour asseoir le message et le crédibiliser même devant la machine à café. Le rôle des managers est donc très important, tout comme celui des leaders. En effet, au-delà du poste hiérarchique, certains membres de la structure bénéficient d’un fort « leadership » permettant un relai efficient du discours et maximisant d’autant l’efficacité du discours.
3) COMMUNICATION ASCENDANTE
Les dirigeants doivent également engager des processus permettant en préambule d’avoir les avis et les ressentis de différents membres (que l’on qualifiera de représentatif) au sein de l’entreprise, afin d’identifier parfois certains freins récurrents pouvant devenir nuisible pour le changement. A l’identique, ils doivent mettre le doigt sur les éléments positifs pouvant être perçus par les acteurs de l’entreprise.
4) GAGNANT/GAGNANT
L’esprit de toute la communication mise en place doit tourner autour de ce leitmotiv : une modification, quelle qu’en soit la nature et le niveau d’urgence, est nécessaire pour permettre une nouvelle situation plus favorable à l’ancienne, et pérenne dans le temps. S’adapter pour progresser et s’améliorer.
Lorsqu’un changement s’apprête à bousculer l’équilibre établi, préparez-vous. Un plan de communication efficace et positif doit être mis en place et correctement relayé dans l’entreprise par les bonnes personnes (qui ont elle-même adhérer à la cause) afin de transmettre l’information de la meilleure façon qui soit. Voici les prés requis à une dynamique collective positive pouvant entraîner les éléments les plus réfractaires au changement. Pourquoi ont-ils peur ? Mais parce que le changement inspire soit une méfiance systématique à la nouveauté, soit une crainte de pénalisation directe d’acquis.